Blogbeitrag: Erfahrungsbericht eines EI Consultants aus einem Projekt zur Lieferantenqualifizierung für Arzneimittelhersteller
Im Zeitraum von 2019 bis 2022 wurde ich in einem Projekt für die Lieferantenqualifizierung von Arzneimittelherstellern und Wirkstoffherstellern bei einem pharmazeutischen Unternehmen und Generika-Hersteller eingesetzt. Das Projektteam, bestehend aus bis zu vier Kollegen, wurde mit verschiedenen Aufgaben und Schwerpunkten betraut, um die reibungslose Durchführung sicherzustellen.
Bevor ich die Leitung dieses Projekts übernahm, hatten meine Kollegen bereits eine Checkliste für den Review von Audit- und Inspektionsberichten entwickelt. Als Projektkoordinator war meine Hauptverantwortung die Leitung sowie die Koordination und Planung der Aktivitäten. Zu meinen Aufgaben gehörte der direkte Kundenkontakt und der Informationsaustausch sowie die Anforderung und Bewertung von Auditberichten für die Lieferantenqualifizierung. Zudem war ich für die Erstellung und Versionierung von Technical Agreements, dem Lieferantenmonitoring und die internen Abstimmungen mit den Fachabteilungen zuständig.
Eine meiner Hauptaufgaben bestand darin, die Inspektionsberichte (Auditberichte) auf Inhalt, Richtigkeit und Vollständigkeit gemäß den geltenden GMP-Richtlinien der Produkte zu überprüfen & zu bewerten sowie dies anhand von internen Vorgaben (SOPs) und Checklisten (Audit-Report-Review) zu dokumentieren.
Die Herausforderungen in diesem Projekt waren vielfältig. Ein straffer Zeitplan aufgrund bevorstehender Herstellung & Produktfreigaben erforderte eine zeitgerechte Erfüllung der Aufgaben. Zudem erforderte der weltweite Kundenkontakt eine effektive Kommunikation und Koordination über Europäische Grenzen hinweg. Eine weitere Herausforderung bestand darin, den Backlog des Vorjahres aufzuarbeiten und gleichzeitig das laufende Geschäft aufrechtzuerhalten, insbesondere aufgrund von Personalengpässen und -wechseln im Team. Nach Abschluss des Projekts beim Kunden war es wichtig, das neu gewonnene Wissen und die Prozesse an das ansässige und neu eingestellte Personal zu übergeben und sicherzustellen, dass die Qualitätssicherungsprozesse & Maßnahmen kontinuierlich umgesetzt und eingehalten werden.
Trotz der Herausforderungen war die langjährige Zusammenarbeit im Team sehr erfolgreich, und durch unsere strukturierte Herangehensweise konnten wir die gestellten Anforderungen des Kunden vollständig erfüllen. Unsere Arbeit trug maßgeblich zur Qualitätssicherung der Arzneimittel des Unternehmens bei und stellte sicher, dass die Lieferanten den erforderlichen Qualitätsstandards entsprachen.
Suchen auch Sie Unterstützung in der Lieferantenqualifizierung oder im Qualitätsmanagement? Unser erfahrenes Team steht bereit, um auch Ihr Projekt zum Erfolg zu führen. Kontaktieren Sie uns für eine maßgeschneiderte Lösung, die genau auf Ihre Bedürfnisse abgestimmt ist.
https://experts-institut.de/wp-content/uploads/2024/04/Bild-Blog-Marina.png10801920ExpertsInstituthttps://experts-institut.de/wp-content/uploads/2023/02/GEMI_Logo_Slogan_color_RGB.webpExpertsInstitut2024-04-04 08:30:352024-04-04 08:32:20Lieferantenqualifizierung für Arzneimittelhersteller
It is almost 8.00 am, we are standing on front of a building which houses an officially GMP-accredited contract laboratory service. Our task for today: carry out a full blown GMP-audit on the contract lab.
On the inside I am a bit excited, because I know that in each audit I do not only evaluate others, but I will also gain and learn! And each auditee – be it a laboratory, a GMP-manufacturer or a material supplier (API, excipients, packaging materials) is different, and each uses different ways and systems to implement GMP. So far so good.
Later that day the audit is over and my co-auditor and I we feel overall happy with the audit. Still – we also feel disillusioned: we had expected a more modern way of raw data, data and document management. What did we find? An almost 100% paper-based GMP- and data management system, with all its nicks and dents when it comes to the GMP such a system can provide – it is alright, but it no doubt has limits.
Fully paper-based – that something like this still exists? And that in a GMP-bound establishment? It sure does still exist.
In the GMP-Universe the Digitization Truck has departed, but by far not delivered to all yet!
In our line of work at Experts Institut we are time and again surprised as to how many companies in the drug manufacturing, medical device and cosmetic GMP area operate with a very low degree of digitalization of processes and data management. It grounds everyone I believe and alerts us to the reality that digitization is by far not as advanced in the regulated industry as we might want to make ourselved believe or think – as much as it is a socio-economical and political desire among regulators and industry. In fact though, it is not(!) a given, it is not a self-propagating realization all over the place. And this does not only concern small companies who seem to just not be able to finance the digital transformation. It also concerns for example medium-size GxP-entities. If You think that the size of a company is an indicator for its degree of digitalization then You need to think again. There is no such connection. You´d be surprised what we encounter in our daily work.
Even politics, cultural Western optimism and the strong drive to achieve and constantly change toward something new is not always the recipe for producing a digital revolution by and large.
Incentives for change must come from the market, it must be attractive, plausible to implement and at reasonable cost. And in a highly regulated area like the white industry (Pharmaceutical GMP, Medical Device Quality Assurance, Cosmetic-Industry) New means not only Opportunity, but also Risk. And in white industry products the Risk is considerable. An excellent example is the timidity of the GxP-industry to enter continuous manufacturing transformation – for a lack of experience with the regulators in this area. A similar reason may be at the root of the spotty coverage of digitalization.
Concerns and Opportunities of Digitalization for GxP Establishments
Some companies shy away from larger transformations due to finances thin-stretched, and due to a blurred understanding where then the actual benefit of digital data- and process-management really hit home positively.
Others simply do not see any need to change and keep up with modernization because for a period of time resisting change can go without noticing any consequences in the business numbers and balances. Even in terms of basic GMP-systems quite a few companies are chronically underfinanced.
Again others are apprehensive about the risk that may come to their data and company information due to migrating eveything into electronic formats, networks and clouds – and that is a very understandable risk. There are solutions to protect data from even the most sphisticated attacks, but they will cost.
Looking at the opportunities: once digitalization has reached a company´s operative processes – where product is actually made (not just where warehousing and document management are electronic) – a company has arrived on a temporary plateau of readiness for tomorrow.
And here is the thing: that readiness will likely make or break any business eventually – but most certainly a GMP-business!
You will need digitalized company processes (manufacturing, analytics, logistics, quality management, compliance, engineering and technical systems) and data management to be ready for:
a globalized approach in making business wich data, knowledge and information sharing at the top (regulatory submission, block chain approaches for decentralized data management),
adapting to constantly advancing regulatory standards for GMP-data management and managing modern technologies in development and even in routine production (see for examples EU GMP Guide Annex 1),
advancing cost efficiency concerning staff Your system would otherwise require to cater to the massive burden of GMP-/GxP-requirements.
Where to start? And how to get on the Truck?
Digitalization in a GMP-/ GxP-liable company typically follows some sort of evolutionary model.
Basic for any company is to have at least material management systems, warehousing and logistics managed by electronic systems. At least for article data and inventory as well as location and status management such systems are standard. This is nothing new of course. But I tell You: there are in fact some companies that don´t have even that.
The second layer often is electronic Document Management (eDMS).
Then comes electronic batch record – at least partially, more often electronic deviation and change management or other QM subsystems – mostly non-integrated but separate applications.
and then – typically – a full electronic Quality Management System, some commpanies using the opportunitydigitizing their business and administrative processes if they haven´t so yet.
Global companies need to deal with additional issues with data sharing and data security across the corporation, leading to for example decentralized data storage solutions for example controlled via block chain technology.
And by the latest at that point comes the phase of trying to integrate all of this.
As You can see: if Your company is currently a low-digitized business – do not be dismayed – You may have just about missed out all those years where all the others have hustled and bustled to add one little digital island system after the other. And You now have the advantage to look back on this and make a decision to roll out digitalization compreheneively and for the first time!
Digitalization in a GMP-Environment
There are challenges of course. Digitalization cannot be rushed or it will result in a gigantic failure with data loss, loss of company spirit and – worst case – of good people who will quit over the frustration of the failed digitalization effort. Leadership will lose credibility and trust – which is worse than anything from a company perspective.
The more integrated You advance Your digitalization the more keeping in with the validated state is a true GMP-challenge. And a huge caveat I must place here is: Be very thorough when working with validation-packages from software suppliers! They come from a non-GMP quality system environment – often no QMS around the software development at all – and so You need to take charge of what is done concerning validation (initial, updates, integration and post-integration management) – even and especially when it is an ISPE GAMP®5 category 3 or category 4 system. And do not mistake brand names for assurance of GMP-compliance. Our audit practice shows that even systems which ar heavily advertized for can lack basic regulatory compliance requirements or are not fully compatible with local national GxP-requirements (an issue that even electronic deviation workflows or eBR systems can have).
For some newer technologies (Blockchain Technology, Decentralized Data Management, AI / Machine Learning / Neuronal Networks) You must understand: regulatory agencies are yet to say and to judge what they require from the GxP-viewpoint, depending on each situation of digital integrated process landscaping and data generation and management. Of course You can apply the current GxP-regulations´ point to now – but it may not in all cases be what You need.
And take a good look where You will market Your products: some regulatory agencies are on high alert concerning data and processes in digitalized environments and close to publishing guidance, others are – yet – fast asleep but won´t be forever.
What We (EI) do when We support a company in digitalization or digital transformation?
We Support Your planning – Organization and Required Efforts:
Feasibility study, digitalization concept, regularoy GMP-/GxP- and cGMP compliance assessment, also of existing levels of digitalization.
We prepare Your body of documents:
With You we estalish and review the required GxP-relevant document You will need for individual systems and for global structure concept papers and policies keeping in with Your data integrity and data security requirements.
We work with those from Your company who will live and operate the / in the system:
Coordinating a digitalization project can be challenging and requires a sober and coordinative mind and management skills. Often companies new in the arena of digitalization do not have personnel to carry such a project and coordinate all the stakeholders – on top of their daily workload. But we (EI) have people who can take such a mandate and help Your own people advance in knowledge and with the project alike.
We keep alliance with partners who can drive the actual digitalization of data, especially if You find no suitable business counterpart for example doing power BI for data pooling structures and more.
What will it take Your company (with or without external help)?
If You do digitalization – especially if You take a larger step (no matter in what area in Your GMP-, GDP, or GxP-company), You might as well do it wholeheartedly.
It will take extra effort on the part of everyone involved, and this is a real extra – not just an imaginary thought. Prepare Your staff wisely! Communicate with credibility where this is going.
It will take a darn good project manager and project management structure that can react to the unforeseen.
It will take nerve – lots of nerve – to face how many things that used to be non-digitalized actually never really worked! This will cause delay.
It will take plausible timelines that are only to a limited degree tied to immediate business goals – for then if it (digitalization) delays or fails – then all fails!
And – most importnatly – it will take a change agent to generate acceptance of the things that are coming.
All things considered: be courageous and give it a go. In the long run there will likely be no way around a rather comprehensive digitalization for GxP-companies. Now is a good time.
Der GMP Management Review: Ein stark unterschätztes Instrument der Qualitätssicherung
Der GMP Management Review: Ein stark unterschätztes Instrument der Qualitätssicherung
Der Management-Review ist kein neues Instrument im GMP-Qualitätssystem, auch innerhalb der jüngsten EU GDP Guidance ist er ein Thema. Trotzdem: in der Realität wissen viele GMP-Betriebe bis heute nicht so recht mit diesem Thema umzugehen – die Implementierung des Management Review fehlt manchenorts gänzlich. Woher kommt das…?
Qualitätssystem ICHQ10
Häufig ist dem Management und dem Senior Management eines GMP-Unternehmens nicht klar wie diese Forderung nach dem Management Review in das bereits bestehende Qualitätssystem einzuordnen ist, geschweige denn welchen Hintergrund und Zweck die Forderung hat. Dabei ist die Antwort in der Guidance zum Pharmazeutischen Qualitätssystem ICHQ10 beschrieben – als Teil des EU GMP-Leitfadens (Part III Q10) sollte jeder Betrieb zum eigenen Nutzen mit diesem Dokument gut vertraut sein.
Die mangelnde Etablierung des Management Review
Die mangelnde Etablierung des Management Review ist jedoch nicht allein ein weiterer Punkt auf der Liste von Inspektionsmängeln – es ist leider viel gravierender: Der Management Review ist für viele Betriebe Teil einer tatsächlichen Neu-Ordnung des Qualitätssystems – nach ICHQ10.
GMP-Leitfaden
Vorbei sind die Zeiten in denen noch jeder das Qualitätssystem nach Gutdünken entlang der Kapitel des GMP-Leitfadens aufsetzen konnte – ein Sammelsurium an SOPs und Prozessen des Leitfadens, die so gut es ging miteinander zu einem Qualitätssystem verknüpft wurden. Wem jetzt noch nicht klar ist, dass ICHQ10 das führende Prinzip – die große Klammer um das Pharmazeutische Qualitätssystem eines GMP-Betriebes sein muss, der hat hier Nachholbedarf.
ICHQ10
Bedeutet das ein Qualitätssystem vollständig neu aufbauen zu müssen? In den meisten Fällen dürfte eine Anpassung an ICHQ10 mit überschaubarem Aufwand machbar sein. Wer allerdings ´Qualitätsmanagement´ im GMP-Leitfaden über lange Jahre nicht ernstgenommen – also darin eher eine Formalität als ein effektives Management-Instrument gesehen hat, der wird nun investieren müssen, um den Anschluss an die heute geforderte GMP-Compliance nicht noch vollständig zu verpassen. Und ganz recht: Dies gilt nicht nur für die Entwickler neuer Arzneimittel und deren Legacy-Produkte, sondern auch für Hersteller von Generika.
Fazit
Der Lichtblick: Der Management-Review nach ICHQ10 ist nicht nur eine nehmbare Hürde. Sondern insbesondere durch die verpflichtende Einbindung des Senior Management ist dies die bisher beste Chance die langjährigen und bekannten Mängel des hauseigenen Qualitätssystems zu bewältigen.
Eines der neuen Kapitel im Annex 1 beschäftigt sich mit den Mediensystemen. So werden neben Anforderungen an das Design und den Betrieb von Wasseranlagen erstmalig auch Vakuum- und Kühlsysteme aufgeführt. Hierbei erfasst u.a. der neue Annex 1 die Forderung:
„6.23 Sowohl für Vakuum- als auch für Kühlsysteme sollte es eine periodische Reinigung/Desinfektion geben.“
Kondensationserscheinungen
Kommentar von mir: Diese Forderung kann missverstanden werden. Denn hiermit ist nicht gemeint, (so sind bereits erste Anfragen zur Kommentierung bei gmp-experts aufgelaufen) dass z.B. das Rohrleitungssystem der Kühlflüssigkeit gereinigt / desinfiziert werden soll, was als rein technisches System beliebig schwierig sein wird. Hier sind vielmehr die Bereiche von Installationen angesprochen, an denen es durch Kondensationserscheinungen zu einer lokalen und dauerhaften Feuchtigkeitsbildung und somit dem Risiko einer Keimbildung bis hin zur Biofilmbildung kommen kann.
Regelmäßige Kontrolle
Was sollte man tun? Regelmäßige Kontrolle, bedeutet die Integration dieser Stellen in das Hygiene – Routinemonitoring und regelmäßige Reinigung und Desinfektion der betroffenen Stellen z.B. im Kühlschrank, aber auch im Kühlregister einer Lüftungsanlage. Für letzteres wäre z.B. die Anwendung der VDI 6022 Blatt 3 sehr zu empfehlen. Hier wird in Form einer direkt umsetzbaren Checkliste eine sehr gute Grundlage für einen geeigneten Hygieneplan vorgegeben.
Reinigung / Desinfektion von Vakuumsystemen
Bei der Reinigung / Desinfektion von Vakuumsystemen sind primär alle Systeme gemeint, die zur Entfernung von Lasten (Wärme, Dämpfe, Feuchtigkeit, Partikel) aus der Umgebung des Produktes / Prozesses genutzt werden (übergeordnet als Quellenabluft-Systeme bezeichnet). Dies können klassische Absaugungen an Werkbänken, Staubsauger oder fest verbundene zentrale Absaugungen an Prozessanlagen sein (z.B. Brüdenabsaugungen an Waschmaschinen).
Rohrleitungen / Fittingen und Filtern
Eine Reinigung / Desinfektion beinhaltet hier auf jeden Fall mit Bezug auf die korrespondierende Reinraumzone, in der sich das System befindet, die Entfernung aller Kontaminanten aus Rohrleitungen / Fittingen und Filtern, die im Betriebsfall entgegen der Saugrichtung in den Prozess / das Produkt zurück gelangen können.
Anforderung aus dem Annex 1
Fazit dieser neuen Anforderung aus dem Annex 1: Ein entsprechender Wartungs- / Reinigungsplan und Integration in das eines Routinemonitoring als GMP – Routine ist hierzu die notwendige Grundlage und sollte im Hygienesystem des Unternehmens als wichtiger Bestandteil der Contamination Control Strategy (CCS) aufgenommen werden.
https://experts-institut.de/wp-content/uploads/2023/02/Medien.webp504784Dipl. Ing. Wolfgang Rudloffhttps://experts-institut.de/wp-content/uploads/2023/02/GEMI_Logo_Slogan_color_RGB.webpDipl. Ing. Wolfgang Rudloff2023-02-18 17:06:092023-03-05 18:42:16Mediensysteme – neues Kapitel im Annex 1
Prozessstabilität – Prozessfähigkeit – kontrollierter Zustand – Wichtige Begriffe die in keiner aktuellen Prozessvalidierung fehlen dürfen!
Leitlinien zur Prozessvalidierung
In den aktuellen Leitlinien zur Prozessvalidierung (FDA Guidance, Annex 15, Aide memoire 07122901) wie auch in immer mehr Inspektionsberichten findet sich die Forderung nach dem Nachweis von Prozessstabilität, Prozessfähigkeit und dem Fortbestehen des kontrollierten Zustandes. Was ist damit gemeint?
Ein stabiler Prozess ist ein Prozess, der vorhersagbar Charge für Charge von der Qualität her vergleichbare Produkte liefert. Dieser Zustand kann auch als „kontrollierter Prozess“ oder als „Prozess unter (statistischer) Kontrolle“ bezeichnet werden.
Prozesstabilität bedeutet allerdings nicht automatisch, dass der Prozess auch ein spezifikationskonformes Produkt liefert. Ein stabiler Prozess kann auch vorhersagbar Produkte liefern, die nicht die gewünschte Qualität aufweisen.
Prozesstabilität
Abb. 2: Stabiler Prozess, der die Spezifikationsgrenzen verletzt
Daher findet sich neben dem Begriff Prozesstabilität in den Leitlinien auch die Forderung nach einer angemessenen Prozessfähigkeit. Die Berechnung der Prozessfähigkeit in Form des Prozessfähigkeitsindexes (Ppk bzw. Cpk) setzt die Streuung der Ergebnisse sowie die Lage des Mittelwerts in Bezug zu den Spezifikationsgrenzen. Eine hohe Prozessfähigkeit bedeutet insofern, dass die Ergebnisse so weit von den Spezifikationsgrenzen entfernt liegen, dass es sehr unwahrscheinlich ist, dass OOS-Ergebnisse in der Charge auftreten.
Ist ein Prozess stabil und weist eine gute Prozessfähigkeit auf, wird ein Produkt hergestellt, das erstens vergleichbar mit den bisher produzierten Chargen ist (Prozessstabilität) und zweitens sicher innerhalb der Spezifikationsgrenzen liegt (Prozessfähigkeit).
Prozessfähigkeit
Allerdings beziehen sich die Begriffe Prozessstabilität und Prozessfähigkeit immer nur auf ein einzelnes Produktmerkmal z.B. den Gehalt des Arzneimittels und nicht wie die Begriffe implizieren auf den gesamten Prozess. So kann es durchaus vorkommen, dass ein Prozess Tabletten mit reproduzierbarem, spezifikationskonformen Gehalt liefert, diese jedoch von Charge zu Charge völlig verschiedene Wirkstofffreisetzungen zeigen.
Produktmerkmale
Entsprechend ist es essentiell zunächst risikobasiert alle kritischen Produktmerkmale zu identifizieren, die im Rahmen der Prozessvalidierung bewertet werden müssen, um dann in einem zweiten Schritt zu überprüfen, ob der Prozess hinsichtlich aller kritischen Produktmerkmale stabil und fähig ist.
In den Leitlinien zur Prozessvalidierung der EU sowie der FDA wird gefordert, dass die Stabilität von Herstellprozessen nachgewiesen werden muss. Wie kann dies erreicht werden?
Ein einfacher und zugleich effektiver Weg Ihre Daten hinsichtlich der Prozesstabilität zu untersuchen ist die Darstellung der zu bewertenden Ergebnisse in Control Charts (Qualitätsregelkarten).
Im Gegensatz zu den üblicherweise in Prozessvalidierungen verwendeten Excel-Diagrammen, finden sich im Control Chart keine eingezeichneten Akzeptanzkriterien, sondern statistische Kennzahlen, die den Vergleich der aktuellen Produktion mit früheren Produktionen ermöglichen. So können z.B. durch den eingezeichneten Mittelwert der bisherigen Ergebnisse Mittelwertverschiebungen der aktuellen Produktion identifiziert werden (siehe Abb. 1), während die Darstellung von Warn- und Eingreifgrenzen die Bewertung der Streuung der Ergebnisse zulässt (Abb. 2).
Die Warn- und Eingreifgrenzen in Control Charts werden aus dem Mittelwert und der Standardabweichung der Stichprobe berechnet, die mindestens 30 Datenpunkte umfassen sollte.
Hierbei wird zugrunde gelegt, dass bei Vorliegen einer Nomalverteilung 95 % der Werte im Bereich Mittelwert ± 2σ liegen und 99,7 % aller Werte im Bereich Mittelwert ± 3σ liegen (siehe Abb. 3).
Was bedeutet das anschaulich?
Werden 100 Werte in das Control Chart eingetragen, so dürfen bei einem unverändert stabilen Prozess keine Werte außerhalb der Eingreifgrenzen auftreten und nur 5 Werte im Bereich zwischen der Warngrenze und der Eingreifgrenze liegen.
Werden 1000 Werte in das Control Chart eingetragen, so werden bei unveränderter Prozessstabilität nur 3 Werte außerhalb der Eingreifgrenzen liegen.
Was noch wichtig ist:
Eine Festlegung von Eingreifgrenzen basierend auf den Ergebnissen nur weniger Chargen, z.B. dreier Prozessvalidierungschargen, birgt die Gefahr, die „normale“ inter-batch variability, also die Unterschiede zwischen den einzelnen Chargen, zu unterschätzen, so dass die berechneten Eingreifgrenzen gegebenenfalls. zu eng sind. Es macht daher in diesem Fall Sinn klar zu formulieren, dass es sich bei den ermittelten Grenzen um vorläufige Grenzen handelt, die im weiteren Verlauf der Chargenherstellung angepasst werden, sobald weitere Erkenntnisse über die inter-batch-variability gewonnen wurden.
Übrigens: Mit der Verwendung von Control Charts wenden Sie ein statistisches Tool an und kommen damit bereits der Forderung nach statistischen Untersuchungen ihrer Daten nach!
Sollten Sie aus der Herstellung bisheriger Chargen weniger als 30 Datenpunkte haben, ist es sinnvoller eine rein visuelle Bewertung der Prozessstabilität auf Basis von Diagrammen ohne Eingreifgrenzen, dafür aber mit den gemeldeten Akzeptanzkriterien, durchzuführen.
https://experts-institut.de/wp-content/uploads/2023/02/Prozessstabilitaet-BLOG.webp378575Dipl. Ing. Wolfgang Rudloffhttps://experts-institut.de/wp-content/uploads/2023/02/GEMI_Logo_Slogan_color_RGB.webpDipl. Ing. Wolfgang Rudloff2023-02-18 17:00:402023-03-05 18:43:13Nachweis der Prozessstabilität
Die Berechnung der Prozessfähigkeit in Form des Prozessfähigkeitsindexes (Ppk bzw. Cpk) setzt die Streuung der Einzelergebnisse sowie die Lage des Mittelwerts in Bezug zu den Spezifikationsgrenzen. Je höher der Prozessfähigkeitsindex ist, desto weiter liegen die Einzelergebnisse von den Spezifikationsgrenzen entfernt.
Berechnung des Prozessfähigkeitsindex:
In die Berechnung des Prozessfähikgeitsindex fließen die folgenden Parameter ein:
Mittelwert (μ)
Standardabweichung des Mittelwerts (σ)
obere und untere Spezifikationsgrenze (OSG und USG)
In einem ersten Schritt erfolgt die Berechnung der Prozessfähigkeitindices „Cpo“ und „Cpu“ für die obere und untere Spezifikationsgrenze:
Cpu = (μ – USG)/(3σ) USG = untere Spezifikationsgrenze
Cpk = min(Cpo, Cpu)
In einem zweiten Schritt wird der niedrigere Werte (Cpk = kleinster Prozessfähigkeitswert) der beiden Werte ausgewählt:
Die Berechnung aussagekräftiger Cpk-Werte ist erst ab 25 – 30 Einzelwerten möglich.
Beispielrechnung:
Untersuchtes Qualitätsmerkmal: Gehalt eines Arzneimittels
Spezifikationsgrenzen: 95 – 105 mg
Mittelwert: 98 mg
Standardabweichung: 0,5 mg
Cpo = (105 mg – 98 mg)/(3×0,5 mg) = 4,7
Cpu = (98 mg – 95 mg)/( 3×0,5 mg) = 2,0
Cpk = min(Cpo, Cpu) = 2,0
Aber was bedeuten die erhaltenen Cpk-Werte anschaulich?
Cpk = 1,00
Werden 1 Millionen Einheiten geprüft, würden 2699 fehlerhafte Einheiten gefunden. Der Abstand des Mittelwerts zur nächsten Spezifikationsgrenze entspricht der 3fachen Standardabweichung (3σ) der Werte.
Cpk = 1,33
Werden 1 Millionen Einheiten geprüft, würden 66 fehlerhafte Einheiten gefunden. Der Abstand des Mittelwerts zur nächsten Spezifikationsgrenze entspricht der 4fachen Standardabweichung (4σ) der Werte.
Cpk = 1,67
Werden 1 Millionen Einheiten geprüft, würden keine fehlerhaften Einheiten gefunden. Der Abstand des Mittelwerts zur nächsten Spezifikationsgrenze entspricht der 5fachen Standardabweichung (5σ) der Werte.
Cpk = 2,00
Werden 1 Millionen Einheiten geprüft, würden keine fehlerhaften Einheiten gefunden. Der Abstand des Mittelwerts zur nächsten Spezifikationsgrenze entspricht der 6fachen Standardabweichung (6σ) der Werte.
Welche Grenzwerte für den CpK-Wert gewählt werden sollte risikobasiert festgelegt werden. Das heißt, je kritischer ein Qualitätsmerkmal ist, desto höher sollte das Akzeptanzkriterium für den CpK-Wert liegen.
Beipiele für eine risikobasierte Festlegung geeigneter Akzptanzkriterien:
https://experts-institut.de/wp-content/uploads/2023/02/Blog-JK-061120-1-980x513-1.webp513980Dipl. Ing. Wolfgang Rudloffhttps://experts-institut.de/wp-content/uploads/2023/02/GEMI_Logo_Slogan_color_RGB.webpDipl. Ing. Wolfgang Rudloff2023-02-18 16:52:152023-03-05 18:43:23Sinnvolle Grenzwerte für die Prozessfähigkeit
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